内容运营,尤其是大规模的内容运营,本质上其实是密集型劳动工作。就拿我所运营的产品举例。我们和竞品的差距除了在产品,运营方面以外,还有一个很重要的原因就是因为缺人。竞品有将近100人的团队专门负责内容,而我们团队只有10个人,并且在这10个人里也只有三人专注内容运营,剩下的都是兼职。但做过内容运营的都知道,找内容源,谈授权,编辑,插图,发布等流程都是极其耗费时间,除了从后台系统上进行优化以外其实也没有太好的办

在早期搜狐的内容运营团队中,分为移动组和PC组,而两个组里又细分出新闻组,社会组,军事组等等。这种分组乍一看条理清晰,但在实际运营过程中不仅浪费人力,并且经常会发生内容冲突。

首先人力浪费是指就好比追踪某社会热点新闻,PC端新闻组和移动端新闻组其实追踪的都是同一件事,寻找的都是同一份稿源,但却浪费了两组人力。而在最后发布内容的过程中,因为协调不统一,PC端和移动端经常会发生内容打架。比如PC端发布内容《普京,俄罗斯民族的强国之本》,移动端却发布《俄反对者:普京比斯大林更“独裁”》。同属一家媒体却发布立场不同的内容,一定会让读者觉得匪夷所思。除此之外,这种流程消耗的时间成本和沟通成本也是巨大。

法,但吴晨光和搜狐团队进行摸索,在流程上寻求突破,从而大大的提高了效率。

我一直认为运营人员应该是一个性格多面体:既要有敢想敢干的拼劲,又要有细腻入微的沉稳。复制粘贴别人的内容而不修改错别字;喜欢用各种标题党驳人眼球;总是不考虑用户的阅读体验进行排版;永远为应付KPI而遴选内容。做过以上种种的,我不相信他会成为一名优秀的运营人员。因为优秀的运营人员一定是有着无限的认真与细致,力求将每一处做到完美。

当然,虽然极其专业的搜狐团队不太可能犯上面的低级错误,但吴晨光对于他们关于内容运营的精细化提出了更高的要求。